虽然有人说中小企业的老板要懂得做事、大企业的最高主管最重要的工作是懂得用人，但是如果中小企业的老板不懂得用人也不可能成为大企业，大企业的最高主管不能让人才产生组织力量，也不可能永远是大企业。

　　通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过来，对企业的认同可能也没有大公司那么大。

　　中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上哈佛商学院。因此，中小企业在用人方面常采用四步法：

问题评估
　　特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老板对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。
　　另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。
　　财务方面：①看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；②看你的利润是在增加还是在降低；③看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。

组织方面(一个一个部门分析)：
　　销售部门定单在不断增加吗？
　　生产部门存货问题需要注意吗?
　　财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗?
　　人事部门有完整的招聘、培训系统吗?有效吗？
　　关键在于，老板要一边分析企业的问题一边问：我需要职业经理人替我管理吗?
管理审计和评估
　　(1)管理人才的选拔和发展在中小型企业中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500万元资产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企业无法做大的原因。
　　(2)用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些帮助你经营公司的人。可以从以下几个能力方面开始评估：计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力。
　　(3)管理审计和评估要问的问题
·在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效
·他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围
·他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训
·他们部门的薪酬是否公正?
·就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意?员工是否满意他们正在从事的工作?
·部门与员工之间的关系是否让人满意?
·就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息?

分析发展需要
　　你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课程来修正。如果这个人没有发展潜力了，那么你就没任何必要再发展他了。另一个极端是，步骤二出现的问题可能只是由于缺乏知识，例如让你的会计去参加有关会计的课程就能解决问题。另一个问题必须要问的是你作为一个企业老板自身是否也需要充电，还是完全退出领导层?
确定替换需求
　　分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验，然后用这个职位的要求去套你要招的人